一、什么是英国天美百达集团

1958年，天美百达集团成立，总部设在英国，是全球最大的主营消费品的第三方物流公司之一，同行业第七位。集团主要从事多种模式的3PL及4PL服务。

天美百达集团在五大洲的33个国家都设有分部及机构，员工数目33000人，其中仅在英国就有6个分部，如FMCG物流供应部、制造业物流供应部、欧洲技术物流供应部、欧洲纺织品物流供应部等。

据英国天美百达集团主席约翰·哈维介绍，天美百达的宗旨是与客户发展伙伴性关系，并通过在不同国家和行业之间引进经验和转让客户特许权，以巩固其在合同物流和供应链管理方面的国际领先地位。他说，天美百达的物流业务，91%以上都是合同物流，主要集中在食品、杂货、服装、消耗装置以及汽车领域。2002年，它的营业总收入高达15亿英镑(24亿欧元，这些收入中，78%来自零售商，22%来自供应商。

1998年，天美百达集团在中国设立了中英合资公司——和黄天百物流(中国)公司。作为一个3PL专家，天美百达自进入中国市场以来，业务发展迅速，如今在香港、上海、北京、天津、齐齐哈尔、成都、广州和深圳等地共设立了10个分支机构，各式运输车2200辆，向400个城市交付商品。而在中国国内的零售业客户中，它拥有诸如沃尔玛、物美、华普超市等一大批著名企业。

天美百达在海外的物流经验

约翰·哈维以天美百达在海外的物流经验，从地理位置与距离、物流的复杂程度、所有权的集中度、交付界面的规程，以及技术等方面，介绍了中外零售物流之间的差异。

1、地理位置与距离上有很大差异。在中国，一个省的面积，往往就相当于欧洲一个国家的面积。

2、物流的复杂程度不同。以约·圣斯伯雷-2003供应链条概念为例，现在西方零售商的物流比中国的要复杂得多。

3、所有权的集中度不同。西方零售商已经成为供应链条的控制方。例如在美国，前10位杂货店占了整个全国市场的96%，而中国所有综合零售商，却只占有全国市场份额的5.7%。

4、交付界面的规程不同。以零售商的仓库交付方式为例，欧洲推行“最后50米”交付与“零售单触式”交付，一个物流工作人员往往能够通过堆垛推移同时控制较大范围、大量的货物，而这种高效的仓库交付方式目前在中国还未曾实现。

5、技术差异。西方国家零售业物流中，商品都要进行精密包装，条形码扫描与声音识别的普及率很高，但这些技术目前在中国还处在起步阶段。

此外，欧洲4PL进站管理也开始兴起。和黄天百作为一个4PL管理人，也在中国建立了多模式跨国界的4PL跨码头网络。

约翰·哈维说，中国加入WTO后，多个领域降低关税，这就意味着海外零售商的进货渠道增加了，于是诸如沃尔玛、家乐福、欧尚、麦德龙等国际零售巨头纷纷将生产和地区供应迁移到中国来，他们在海外的规程、质量、包装、存储和合并等方面的先进技术和经营理念随之被引进中国。中国物流由此成为了全球供应链上的一个重要环节。而国际零售商们凭借他们在价格、质量等方面的竞争优势，在全球供应链条中处于一种控制地位，因此也可能对供应商施加压力，这表现在他们在改善货架的上货率、降低库存率方面，可能对供应商提出更高的物流要求。哈维并不隐讳天美百达在这方面的经历。他说，天美百达也曾遇到过几次来自零售商的物流压力，不过关键是平衡问题。通过利益平衡，天美百达解决了与零售商的矛盾并实现了持续合作。

约翰·哈维认为，海外经验对于中国具有重要的借鉴意义，但由于中外零售物流存在诸多差异，因此，中国企业应有选择地引进先进技术而不是照搬，要有一个“去粗取精”的过程。天美百达在中国的实践

天美百达以供应链为焦点的服务，通过和黄天百在中国的服务得以实现，包括仓库与存货管理、销售商合并、重新包装和促俏包装等增值服务，运输与分销、国际供应链条管理、理货与报关、系统方法与综合，实践4PL管理服务。而在这些服务过程中，其功能强大的IT解决方案ISC2000，实在是功不可没。

对于天美百达在中国业已取得的成绩，约翰·哈维提供了一组最新数据。他说，无论是按时交付率、完成订单率，还是组装准确率，天美百达在中国的物流效率都是很高的。

英文版:英国天美百达集团简介

Fast-moving Tibbett& Britten Group plc is one of the world's leading logistics companies offering warehousing, distribution, and logistical support services, including'pre-retailing' services. Market leader in the United Kingdom, Canada, and South Africa, Tibbett& Britten has also captured strong shares in the United States, European, African, Middle Eastern, and Far Eastern markets. Tibbett& Britten's more than 30,000 employees operate in 25 countries, with a focus on the'fast-moving consumer goods'(FMCG) segment. Building on its original specialty as a clothing transporter, Tibbett& Britten's primary business comes from the food, consumer goods, clothing and textile, and automobile and light van transportation sectors. The company offers more than 400 warehousing facilities providing some 2.8 million square meters. Tibbett& Britten's fleet of more than 8,500 vehicles operates almost entirely under its clients' colors, spanning the range of major retailers and manufacturers, including Asda, Brooks Brothers, C& A, Marks and Spencer, Black& Decker, Colgate-Palmolive, Compaq, Next, Nestlé, Nissan, Sainsbury, Sears, Wal-Mart, and Reebok. Over 90 percent of the company's business comes from long-term and short-term contracts. In addition to its client-oriented logistics services, Tibbett& Britten is also a major European multi-modal(road and rail) logistics provider. Tibbett& Britten continues to be led by chairman John Harvey, who joined the company in 1969 and has been the chief architect of its growth. Since the mid-1980s, Tibbett& Britten has posted a 25 percent compounded annual growth record; since the beginning of the 1990s, Tibbett& Britten's annual revenues have multiplied by nearly five times.

John Tibbett began making deliveries in the 1950s, and by the middle of the decade had begun to specialize in transporting clothing from London's East End garment district to retailers in the city's West End. Tibbett's clothing specialty led him to pioneer new methods of transporting garments. Instead of the traditional method of placing clothing in boxes for transport--which required that the clothing not only be taken out of the boxes again but also often that they be ironed for retail presentation--Tibbett outfitted his tiny fleet of trucks to carry the clothing on hangers. By eliminating the need for boxes, Tibbett also enabled his retailer clients to save on storage space--releasing more of their stores for selling space. The savings in cost and time enabled Tibbett to win a loyal clientele. By 1958, Tibbett had been joined by Frank Britten, and the partners incorporated the company as Tibbett& Britten.

Tibbett& Britten remained a small affair, operating out of a converted house in Leytonstone. While the company began to take on new employees, and expand its fleet to ten vehicles by the end of the 1960s, for much of the decade it was forced to rent out a room on the upper floor of the house, using this rent money to pay the company's utilities bills. When the company took on its first storage contract, however, its days as landlord were ended. The company began a steady expansion through the 1960s, winning a contract to provide logistics services to a chain of retail fashion shops. Tibbett& Britten opened a new depot in London's Docklands district, as the company built up its fleet of trucks.

During this time, Tibbett& Britten had met up with John Harvey, then chief of Unilever's U.K.-based distribution division, SPD, located nearby. By the end of the 1960s, Tibbett& Britten was looking to expand its operations. In order to finance its expansion, Harvey arranged for Unilever, through SPD, together with Dutch transporter Van Gend& Loos(VGL), to each buy 37.5 percent of Tibbett& Britten, while Tibbett& Britten held on to the remaining 25 percent. The SPD/VGL purchase--meant to diversify Unilever's distribution business beyond its core grocery operationsenabled Tibbett& Britten not only to expand its operations, but also to become a more professionally organized business.

By the 1970s, Tibbett& Britten had moved to new headquarters, in Tottenham(its Docklands headquarters had been a garden shed next to the main depot). Strong investment from its new partners enabled the company to expand rapidly during the decades, opening a number of new depots and warehouses, and to take on larger scale contracts from a wider range of customers. Before long, Tibbett& Britten had established itself as a nationally based company, and the first to offer nationwide hanging garment distribution. The company then reformed itself into two divisions, National, and International, which initially focused on allowing the company to enter continental European markets. Both divisions remained specialized on clothing and textile distribution.

A big boost for the company came when it won a contract to take on distribution work for Marks& Spencer in 1973. The contract, which named Tibbett& Britten as the retailers' exclusive distributor of hanging mens' garments, was extended in 1978, to cover womens' garments as well, placing Tibbett& Britten as the exclusive distributor of the famed British retailer's hanging garment stock. Between 1978 and 1981, the Marks and Spencer contract enabled Tibbett& Britten's revenues to double, and by 1982, the Marks& Spencer contract provided more than 50 percent of Tibbett& Britten's annual sales of£24 million.

Marks& Spencer soon asked Tibbett& Britten to take over all of its hanging garment distribution for its stores and its suppliers, and to build a dedicated depot and distribution network to service this contract. Tibbett& Britten agreed, and in January 1983 the company launched a third division, Transcare, dedicated to its Marks& Spencer business. Establishment of Transcare involved an extensive reorganization on Tibbett& Britten's part, including the opening of new depots, investment in new machinery and handling equipment, and the expansion of the company's fleet of tractor trailers. The investment proved a heavy one, particularly as it came during the economic downswing that marked the early years of the 1980s, and Tibbett& Britten soon found its profits under pressure. By 1983, the company faced a net loss of nearly£800,000.

Tibbett& Britten faced a different transformation in the same year as the Transcare launch. Unilever made the decision to exit its transport operations in 1983; in that year, SPD and VGL decided to end their investment in the Tibbett& Britten partnership. SPD Chairman John Harvey was given the opportunity to lead Tibbett& Britten's management in a management buyout. The buyout was accomplished in December 1984.

Harvey moved first to consolidate the company's clothing distribution operations, reducing expenses in order to bring the company back into profitability. Tibbett& Britten next turned to an analysis of its future expansion. During the company's partnership with VGL and SPD, Tibbett& Britten had not only gained a great deal of investment in technology and operating systems, but had also built up a strong management team with a diversified distribution background. The company determined to put that experience to work, opening out its operations to the wider FMCG market. While the company's Marks and Spencer contract continued to grow, including the design, construction, and operation of a regional distribution center for the retailer in Essex, Tibbett& Britten reorganized to put into place the infrastructure for its diversification into other distribution markets. By 1984, Tibbett& Britten once again showed net profits on the year.

The company established two new divisions in 1986. The first, Dartford Securities Ltd., was established in order to extend its Marks and Spencer business, with new large-scale multi-product warehouses. After opening the first regional distribution center in 1986, the company added two more in 1990 and a fourth in 1991. A second division, Retail Consolidation Services, was created to service the company's other contract clients, built around an IBM-dedicated central warehouse in Milton Keynes, and quickly adding a distribution center in Whitwood, acquired from Unilever. That acquisition also gave the company a seven-year contract to stock and distribute the toiletry and personal care product line of Elida Gibbs. This contract, renewed in 1994, provided the basis of the company's further expansion in this product category.

In order to fund these investments, Tibbett& Britten took a listing on the London stock exchange in 1986. The public offering marked the start of a long period of expansion, which saw the company grow from a base of less than 1,500 employees and sales of just over£32 million in the mid-1980s, to a leading international company of some 20,000 employees and annual sales of more than£1.1 billion at the end of the 1990s.

Tibbett& Britten was aided by the changing nature of the retail business. Under pressure from a difficult economic climate and from tightening competition, as well as spiraling real estate costs, retailers also confronted a changing consumer landscape as well. Consumer purchases turned more and more toward so-called'lifestyle' purchases, with a resulting new volatility in trends and fashions. Retailers in turn reduced back stock, introducing just-in-time delivery practices that required tighter ordering and delivery coordination. At the same time, the growing number of major and globally operating retail chains demanded internationally based distribution systems. Rather than investing in adapting their own distribution divisions to this new market reality, retailers turned to specialized third parties to handle their logistics needs. Tibbett& Britten found itself well-placed to attract this new wave of clients.

The company continued to invest in new facilities, while diversifying its operations to include distribution of new product types and new logistics services. Tibbett& Britten also began making acquisitions, adding the pre-retailing services--such as tagging and labeling, etc.--of International Garment Services Ltd. and two 100,000-square-foot Woolworth distribution centers(subsequently contracted back to Woolworth Corporation) in 1988. The following year saw the signing on of a number of new major clients, including Colgate-Palmolive, Black& Decker, and supermarketers Asda and Sainsbury. In September 1989, Tibbett& Britten acquired Lowfield Distribution, with its seven grocery-oriented distribution sites. This purchase was followed by the company's entry into the North American market, with the establishment of its Transcare Inc. Canadian subsidiary in Toronto.

Into the 1990s, the company continued to make strategic acquisitions of both distribution companies and customer-owned distribution facilities. For example, the company took over Digital Corp.'s U.K. warehousing, stock, and logistics operations. In Canada, the company renamed its subsidiary operations there as Tibbett& Britten Group Canada Inc.(TBGC), taking on the logistics assets and operations of both Robinsons Department Store and Chesebrough-Ponds. Tibbett& Britten also contracted with Talbot Stores as that company launched its own Canada operations. Back home, the company's garment contracts, other than its Marks and Spencer business, were regrouped under the brand name Fashion Logistics.

The acquisition of Silcock in 1992 brought Tibbett& Britten into the automotive transport business. Silcock had been founded in the early 1920s by two employees of the Ford Motor Company, who hit on the idea of delivering that company's Model Ts in their spare time. By the mid-1920s, the pair had set up the U.K.'s first dedicated auto distribution business, with operations in the United Kingdom, France, Spain, Belgium, and Portugal; Silcock's relation with Ford would continue through the rest of the century. In order to fund the Silcock acquisition, at a price of£31.3 million, Tibbett& Britten performed a one-for-five exchange of stock, worth just under£33 million. By then, Tibbett& Britten's annual sales had grown to£231.75 million.

Reflecting the company's steady growth, Tibbett& Britten reorganized in 1993, forming three major operating divisions, Tibbett& Britten Ltd., containing its U.K. business; Tibbett& Britten International Ltd., for all its non-automotive international business; and Silcock Express Holdings Ltd., for the company's U.K. and international car and light vehicle operations. Tibbett& Britten continued its organic growth, opening storage and distribution facilities for its clients, with new additions such as Warner Brothers' Studio Stores and VAG, the Volkswagen, Audio, Skoda and SEAT parts provider. As Tibbett& Britten stepped up its European operations, including acquiring in 1994 Toleman, an automobile distributor focused on Ford imports, it also expanded into South Africa, while deepening its operations in Canada--particularly with winning a warehousing and distribution contract from Wal-Mart, the first time the retailer had ever outsourced for its distribution needs. The Wal-Mart contract, initially only for one year, continued to be extended through the second half of the decade, including a 1998 contract to create a multi-facility network for Wal-Mart's Canada operations, as well as an extension of the contract to provide logistics support for Wal-Mart's entry into Germany.

Entry into the United States market came in 1995, with the extension of the TBGC subsidiary to include all of North America, and the launch of startup operations for Brooks Brothers in New Jersey and Philips in Memphis, Tennessee. The company also made a number of significant acquisitions, including the purchase of Dutch publisher VNU's distribution arm, Metra Media Transport, in the Netherlands and the purchase, for£12 million, of Unilever's TKL refrigerated traffic distribution wing in Austria. In that year, Tibbett& Britten once again restructured, forming the company into two major divisions: Textiles& Clothing and Consumer Products.

Although Tibbett& Britten continued to look for strategic acquisitions, the company's strong growth remained largely organic, with expansion spurred by the winning of new contracts and clients. New contracts in 1997 included the takeover of a 170-acre, 1.8 million-square-foot grocery distribution center in California, reputedly the world's largest grocery-dedicated warehousing site. A new acquisition in 1998, of Causse Walon, the leading national automotive carrier in France, added£58 million to Tibbett& Britten's annual sales, which in that year hit the£1 billion mark. In 1999, the company acquired California-based EFL Transportation, an apparel distribution provider to clothing retailers, including Gap, marking the company's entry into the U.S. apparel market. Also in 1999, Tibbett& Britten acquired Remijsen, adding grocery distribution to the company's Netherlands operations. As one of the world's only companies wholly dedicated to providing logistics and logistics support services, Tibbett& Britten looked forward to smooth roads in the 21st century.

二、区块链钱包是什么(区块链钱包介绍)

imtoken钱包是什么

1、imtoken是区块链数字货币钱包。imtoken为广大区块链领域的用户提供安全、便捷的数字资产服务。imtoken是基于ERC20的钱包，BTC等非ERC20的币种是无法存储的。中国国内是禁止对中国公民销售数字货币。imtoken的所有操作都是不可逆的，用户一定要保管好自己的私钥，在交易的时候，需要仔细核对收款人地址，避免丢失或者误打款的情况。如果出现了丢失或者误打款的情况，用户无法联系imtoken客服解决问题。

imtoken支持多链，imtoken能够帮助用户管理在区块链上的账户和资产。在区块链的世界中，钱包是用于帮助用户管理链上资产和数据的工具。

2、imtoken通过一组助记词，为用户创建数字身份。数字身份可以同时管理多链钱包，数据加密并去中心化存储。imtoken需要使用海外AppleID登录AppStore，搜索安装。创建数字身份后，同时对应生成多链钱包。备份身份时抄写的一组助记词，导入到imtoken的各公链钱包中。区块链钱包不同于传统的钱包，用户需要谨慎选择。

拓展资料

由于目前95%以上的项目所发行的代币均为采用以太坊ERC20标准发行的代币，因此收币时需要使用以太坊钱包的钱包地址来收币。考虑到目前国内的实际情况以及现有钱包软件的普及程度，本人推荐imToken。

1、风险测评

点击创建钱包。首先是一个风险测评的页面。

2、备份私钥（助记词与Keystore）

在完成测评后，就可以创建新钱包了。在设置了钱包名称，钱包支付密码创建完钱包之后，第一步就是备份助记词与备份Keystore。这个步骤非常重要，相信你在认真做完上面的风险测评后，应该了解助记词和Keystore可以帮助你恢复钱包，因此需要选择合适的方式来备份，并且最好是离线备份，比如昨天大毛文章中提到的：最好离线保存——放到不联网的电脑、加密的U盘或者移动硬盘上，同时鸡蛋不要放到同一个篮子里，大毛自己的私钥通常会备份在2-3个地方。

3、了解钱包地址

备份完成后，你的钱包就可以使用了。同时你也获取了一个全新的钱包地址。你可以用这个钱包地址来接受你参投项目所获得的代币。如果通过你是通过代投方式参与，那记得点击“复制收款地址”将这个钱包地址发送给代投方。

现金怎么转到区块链钱包

现金是不可以直接转到区块链钱包的。

区块链钱包是一种数字钱包，允许用户存储和管理比特币和以太坊等加密数字货币；区块链钱包由区块链提供，是一种允许个人存储和转移加密货币的电子钱包；区块链钱包收取动态费用，这意味着交易费用可以根据交易规模等因素而有所不同。

每一个区块链钱包都会有一个钱包地址，这个地址相当于银行卡的账号，你要转币给对方，只要选择发送，然后黏贴对方的钱包地址，输入转账数量和自己的易密码就行转账成功。

反之，如果对方要转币给你，你只需要把自己的钱包地址给他。

区块链钱包可以做些什么？

区块链钱包作为基础的token管理平台，甚至是用户的身份管理工具。比如，当用户要玩加密猫游戏的时候，可以打开钱包，进入DApp，选择后使用，也可以通过钱包下载DApp应用到本地，直接使用。

随着代币种类的增加，整个区块链生态系统的完善，当钱包不再单纯是存储代币、发送代币、参与众筹的工具，会从跟交易所、众筹项目打交道为主，逐步转向代币实现自身应用用途为主。

1.钱包作为支付的入口价值

支付的方式跟现有的移动支付一样，通过扫码确认即可完成支付。随着，闪电网络、雷电网络等链外支付或者分片、子链等技术的成熟，一旦未来数字代币支付成为主流的支付方式之一，那么Cobo等钱包作为入口，就有很大的想象空间。

2.钱包作为资产管理平台的价值

现在用户端钱包有机会起来，一是用户规模有几千万，都是有价值的用户。二是随着整个生态的发展，衍生品也开始发展起来，也有了需求。比如当用户有了一些代币之后，有的是长期的价值投资者，比如有的用户会长期持有比特币、以太坊或者EOS，但如果只是存储，对于资产来说，没有物尽其用，是有些浪费的。目前公链越来越多，协议和应用越来越多，token也越来越多，中心化交易所、去中心化交易所、量化交易等都在发展，这里就存在很多理财和资产管理的机会。

3.钱包作为交易的入口价值

钱包由于沉淀了很多用户的数字资产，当用户需要进行交易时，比较麻烦的一点就是需要转到交易所，如果比较拥堵，时间还长，容易耽误事。上了交易所，如果交易深度不够，或者价格不合适，往往也难以成交。如果是较大量级的交易诉求，瞬间出货或者进货都会影响价格的波动。如果钱包与一些去中心化或中心化的交易所结合，比如用户输入自己的理想价格，可以实现尽快的撮合交易。对于用户来说，在钱包就可实现快速的交易，也是一个很好的需求场景。

4.钱包作为DApp市场入口的价值

对于钱包来说，DApp市场入口绝对是最具想象力的前景。随着公链的成熟，尤其是EOS、以太坊等区块链基础设施的逐步完善，一些游戏类、金融类、社交类、泛娱乐类的DApp应用逐步发展起来。

链乔教育在线旗下学硕创新区块链技术工作站是中国教育部学校规划建设发展中心开展的“智慧学习工场2020-学硕创新工作站”唯一获准的“区块链技术专业”试点工作站。专业站立足为学生提供多样化成长路径，推进专业学位研究生产学研结合培养模式改革，构建应用型、复合型人才培养体系。

区块链钱包和普通钱包的区别

?????现在我们常用的电子钱包就有微信钱包和支付宝，垄断了移动支付领域。而数字货币支付领域则是由区块链钱包所占领，目前区块链钱包不可能在我们日常生活中被使用，那么它们二者之间有什么不同呢？

先来说说它们的共同点啊。由于都是钱包，尽管作用于不同领域，但是它们的功能还是相同的，比如拿来装钱、转账、收款。最基本的功能就是储存、管理货币，其次就是转账和收款。

那么它们之间的差异是什么呢？

差异一：储存

普通钱包只能储存法币，区块链钱包储存的是利用区块链技术发行的TOKEN。区块链钱包是一个存储加密货币的软件程序或者硬件设备。它不能存储所有数字货币或者资产，因为数字货币的种类那么多，一个钱包存储的数字货币是由开发商决定的，投资者挑选区块链钱包时先看清楚自己是否持有那些可以保存于钱包中的数字货币哦。

差异二：是否中心化？

区块链钱包是去中心化的，普通的电子钱包是中心化的。使用普通的电子钱包时，用户是将资产放到平台上保管，平台为用户而服务，在一定程度上保障用户的资金安全。而使用区块链钱包时，用户是自己保管资产的，拥有钱包私钥就拥有资产的绝对所有权。

差异三：数据是否可逆？

区块链钱包的数据不可逆，普通钱包的数据可逆。在支付宝等普通钱包中由于操作失误、被骗等转账行为时，与客服沟通相关事宜，待审核完成后一般都可以追回被骗或者操作失误等转账失误行为的资金，然而这在区块链钱包中，这是不可能的，因为你一旦确认转出，就不再有收回的可能，在使用区块链钱包时一定要小心谨慎。

差异四：种类

由于在数字货币种类繁多，故而区块链钱包的种类也挺多的，分别服务于不同的数字货币；而普通钱包都是为法币而服务，种类比较单一，且国家对其监管趋严，这也保障资产安全。

今日份关于区块链钱包和普通钱包的异同就介绍完毕了。总的来说，区块链钱包就是拿来储存数字货币的，普通钱包就是用来储存法币的，我们日常用的支付宝和微信钱包就是普通钱包，而先行区块链的GST钱包和云钱包就是区块链钱包，了解了吗？

【区块链】什么是区块链钱包？

提起区块链钱包我们就不得不谈到比特币钱包(Bitcoincore)，其他区块链钱包大多都是仿照比特币钱包做的，比特币钱包是我们管理比特币的工具。

比特币钱包里存储着我们的比特币信息，包括比特币地址(类似于你的银行卡账号)、私钥(类似于你的银行卡密码)，比特币钱包可以存储多个比特币地址以及每个比特币地址所对应的独立私钥。

比特币钱包的核心功能就是保护你的私钥，如果钱包丢失你将可能永远失去你的比特币。

区块链钱包有很多种形态。

根据用户是否掌握私钥可将钱包分为：链上钱包(onchainwallet)和托管钱包(offchainwallet)。他们之间有如下两点区别：

关于链上钱包(onchainwallet)我们又可根据私钥存储是否联网划分为冷钱包和热钱包；冷钱包和热钱包我们也称之为离线钱包和在线钱包。

通常所说的硬件钱包就属于冷钱包(一般准备长期持有的大额数字货币建议使用冷钱包存放)，除了这种专业的设备我们还可以使用离线的电脑、手机、纸钱包、脑钱包等作为冷钱包存储我们的数字资产。

冷钱包最大优点就是安全，因为它不触网的属性可以大大降低黑客攻击的可能性；唯一需要担心就是不要把自己的冷钱包弄丢即可。

与冷钱包相对应的就是热钱包，热钱包是需要联网的；热钱包又可分为桌面钱包、手机钱包和网页钱包。

热钱包往往是在线钱包的形式，因此在使用热钱包时最好在不同平台设置不同密码，且开启二次认证确保自己的资产安全。

根据区块链数据的维护方式和钱包的去中心化程度又可将钱包分为全节点钱包、轻节点钱包、中心化钱包。

全节点钱包大部分都属于桌面钱包，其中的代表有Bitcoin-Core核心钱包、Geth、Parity等等，此类钱包需要同步所有区块链数据，占用很大的内存，但可以实现完全去中心化。

而手机钱包和网页钱包大部分属于轻节点钱包，轻钱包依赖区块链网络中的其他全节点，仅同步与自己相关的交易数据，基本可以实现去中心化。

中心化钱包不依赖区块链网络，所有的数据均从自己的中心化服务器中获取；但是交易效率很高，可以实时到账，你在交易平台中注册的账号就是中心化钱包。

记住在区块链的世界里谁掌握私钥谁才是数字资产真正的主人。

三、商业模式是什么

商业模式是什么

一.商业模式的概念

所谓商业模式，通俗讲就是指你投入一元钱，这一元钱怎么变成1.2或者1.3元利润的过程。专业表达，商业模式就是指一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源，包括资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力等等，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务，因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。

二.商业模式的要素

商业模式核心要素是8个字：产品、收入、营销、用户。企业的产品或服务是什么，准备怎么取得营业收入，怎么通过营销取得企业生产到销售的循环，以及怎么做好用户工作。商业模式的创新，也是基于上述四个要素来进行的。

早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（1990年代）才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：

价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。

分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。

核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

价值链（Value chain）：为了向客户提***品和服务的价值，相互之间具有关联性的，支持性活动。

成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

听朋友说大威德还挺好的，涵盖的业务内容包括案前诊断、商业模式的顶层设计、系统工具的技术设计、品牌表现策划等等。

iPod的背后，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，等于买下一家其大无比的音像商店(现在从iTunes购买下载的数字音乐和电影的数量已经超出亚马逊书店)。iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯，有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那里不停地购买“油”(数字音像)。因为一种购买行为的背后，隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求背后还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。平庸的企业往往只能看到显而易见的需求，而卓越的企业之所以卓越，就在于它们具有对客户需求的还原能力，可以称之为“需求考古学”：找到埋藏着文物的地方，并将它发掘出来，并通过一件文物还原一个时代。瑞典利乐公司也是这样一家懂得“需求考古学”的公司。表面上看，它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。然而，通过独特的商业模式，利乐在液态食品产业链中的角色，相当于英特尔、微软在PC产业的角色，只不过其“链主”的角色更加隐蔽。其独特的商业模式，始于它对于客户需求的敏感的捕捉，提出了独特的客户价值主张。利乐在中国的扩张(这里暂且不论它是否有垄断的嫌疑)在很大程度上源于它的独特的客户价值主张。当利乐决定在中国大举扩张时，乳业还是一个新兴市场，新兴市场上的乳品企业基本上都是初创企业，而初创企业都有不同于成熟企业的独特需求：对包材的需求背后，是对于资金、技术和工艺的强烈渴求。它们需要贷款，但没有银行愿意向它们贷款。于是，利乐不动声色地成为了一家“银行”，以一种独特的方式向企业放贷，并获取丰厚的回报。乳品企业向它购买生产设备时，只需交付20%的货款，其余的80%就是利乐变相借给客户的贷款，客户付出的“利息”，是以后若干年只向利乐购买包材的承诺。除资金之外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐这个时候充当的角色，其实是一家提供从生产到营销系统解决方案和实施的行业咨询公司和培训公司。通过这种方式，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而牢固的锁定效应。当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速成长起来的时候，它就为自己的产品(包材)培植了一个超速成长且同行企业难以进入的市场。美国基本健康(Cardinal Health)公司之所以身处低成长行业(医药和医疗行业批发)却以令人惊叹的速度成长，原因在于它建立了与同行企业(靠赚取批零差价获利)大异其趣的商业模式。别的企业只是给医院送货，而这家企业发掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求，从给医院送货转向“成为医院的医院”。这种被充分还原的需求，就是“客户价值主张”。没有它，任何商业模式都无法成立。“我凭什么来实现客户价值”？与众不同的客户价值主张仅仅是商业模式的一个维度。从逻辑上讲，只有拥有了独特的客户价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。但面对具体的商业实践，我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论。清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想，它可能确实包含着商机，但也很可能是别人的商机。商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起作用的商业模式往往都是二者的混合，是在不断的应急之中和之后深思熟虑的产物。美国电影院线的主要盈利来源(而非收入来源)是在影院出售的食品(冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐)。人们到电影院来的真正目的不是看电影，而是在闲暇时间最大限度地放松身心。电影观众的这种需求并不是一下子就能发现的，而是从观众看电影时携带零食，甚至先在影院附近的餐厅吃完饭再来看电影等现象中逐渐被识别的。发现这样的需求后，经营影院的人要问的是：我能不能以可控的成本(以观众愿意接受的价格来衡量)提供这样的产品和服务？答案非常明确而令人乐观：接触客户的成本几乎为零，而且产品和服务的渠道具有排它性。客户不可能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、凉了就不好吃的爆米花不大可能从外面携带进来。如果提供这类的产品，就意味着影院拥有了一个别的产品不可能进入的销售渠道，而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。各影院之间可以就电影的票价展开竞争，竞争的加剧意味着票价出现货品化趋势(以略高于甚至低于成本价出售)，但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性(别的影院不可能到这里来卖这些产品)可以有效屏蔽货品化。从这个简单的例子我们可以看出，客户价值主张如果没有相应的资源(客户资源、产品渠道)和能力作为支撑，就难以形成商业模式。戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不愿意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时，IBM和HP也很想提供这样的PC，然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低成本和个性化配置。戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力是结构性和整体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收。了解了商业模式的三个维度，现在我们可以对商业模式有一个相对明确的界定了。

一句话概括，商业模式就是企业赚钱的模式。换句话说，只要你掌握或发现一种商业模式，就意味着你发现了赚钱的工具。在经济萧条期，零售巨头沃尔玛8年来首次超越了自己的老对手target。当沃尔玛说自己增长率高时，网络媒体笑了。网络成为增长率最高的新媒体。对于80后来说买衣服不一定去百货公司，去专卖店，现在最流行在网上“淘宝”。一个没有工厂的衬衫品牌，以网络为平台，可以把衬衫成打地卖出去。对于衬衫这种易成批生产的产品，网络无疑是最低成本地物流和传播平台。

网络不仅可以卖衬衫，也可以卖钻石。“钻石小鸟”以网店加体验店的形式，打消人们对产品品质地疑虑，给予了消费者购买的信任，风风火火地在网上办起销售起来。网上交易是在卖产品吗？不，是在卖信誉。

麦当劳是在卖汉堡吗？麦当劳在西方是采取特许经营的方式，麦当劳首先把一个特别好的店铺租下来，一租二十年，跟房东谈好了二十年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，然后对每一个加盟商再增加百分之二十的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行成比例的递增，赚的钱是地产的钱，而不是麦当劳快餐的钱。原来经营麦当劳的目的不是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！

所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，这些行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低打桩，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。

乐视的商业模式是什么？小米的商业模式是什么？我认为乐视的商业模式会击败小米的商业模式，你认为呢？

很难说，小米性价比高

Funsworld商业模式是什么？

他们采取一种利他的商业模式，利于天下人统财，这种发展模式必然能让它持久的发展下去。

OMO商业模式是什么?

OMO商业模式(Online-Mobile-Offline)：即企业或商家依靠线上平台通过移动终端，连接线下实体，简化自身与用户的中间途径，使用户快速获得实体商品和体验服务的商业模式。

目前在国内采用这种模式有中亚交易网，其具体模式是通过线***验与线上服务的有机融合，减少贸易环节，核心解决产业链交易的展示问题、诚信问题、融资问题、物流问题等；是融合了O2O+SNS+OMO的创新商业模式。

OMO商业模式（Online-Merge-Offline）是一种行业平台型商业模式，通过在线分享商务、移动电子商务、线下商务的有效聚合，帮助企业顺应体验经济的发展和用户需求的变化，简化获得实体商品和服务的途径，打造线上——移动——线下三位一体全时空的体验店营销系统，使企业与用户能够通过各种载体及终端进行交易和消费。拥有这种统一平台型商业模式的企业，可结合自身产品与服务特点，合理配置企业资源，制定相应的经营战略，最终实现品牌传播与实际交易的双赢。

一种模式：统一平台型商业模式。

两种消费需求载体：满足了客户的购买需求和线上社交分享需求。

三位一体：线上——移动——线下三位一体全时空的体验店营销系统。

四维企业经营战略：云计算和云存储技术打破时空限制，创建“四维”商铺。

五大专属价值：降低经营成本；拓宽收益渠道；增加客户粘性；整合经营资源；促进产业升级。

商业模式是什么?(上)

早在上个世纪50代就有人提出了"商业模式"的概念,但直到40年后(1990年代)才流行开来。全球化、信息技术的发展和产品生命周期缩短,使得竞争格局发生了巨大的改变。许多天经地义的"做生意的方式"("商业模式"最简略的定义)明显失效,按新的方式做生意的企业迅速地崛起。企业面临着双重的风险:企业的行业内地位风险和行业本身的风险(某些行业被新出现的行业整体淘汰)。在由行业地位风险和行业风险组成的坐标系中,不同的企业可以划入四种类型:1.行业地位和行业本身的风险都高的企业,如电信企业(既可能不敌行业内竞争对手而出局,也可能由于产业融合而导致整个行业整体出局)。2.行业地位风险低(新兴企业的进入壁垒高)但行业风险高(整个行业都在萎缩),如造纸业。3.行业地位相对稳定、行业风险也很低(行业不大可能消失)的企业,如制药企业和农业企业。4.行业地位变幻莫测但行业风险低(甚至可能强劲增长),如IT企业。除第三种企业外,其他三类企业都面临巨大风险,都必须经常考虑改变自己"做生意的方式",否则生意就可能做不下去。由此可以理解商业模式为什么成为企业共同关注的话题,"如何实现商业模式创新"会成为普遍的焦虑。"商业模式"10多年来成为热门话题还有一个重要的原因:互联网产业的快速成长。互联网用途之广泛性(似乎可以用来做任何事情,几乎可以挑战任何既成的行业)以及日新月异的网络技术吸引了众多的创业者,也使传统企业纷纷寻求业务转型。尽管在"商机无限"下产生的"创意"并不能顺理成章地成长为一门真正的生意,但很多企业想当然地以为自己的创意就是一种商业模式。有关"商业模式"的产业泡沫和话语泡沫由此而来。曾任苹果公司"软件布道师"的格威·卡瓦萨奇(Guy Kawasaki)提醒人们:能最终形成商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到真正的商业模式,他提出了一个商业模式识别坐标。这个坐标以"对客户的价值"为横轴,以"你提供独一无二的产品或服务的能力"为纵轴,由此出现了四个象限:第1象限:不但你的东西对用户非常有用,而且只有你知道该怎么做。第2象限:没有人觉得你的东西有用,但只有你在这么做;处于这个象限的企业,可以称为"冤大头型企业"。第3象限:不但没有人觉得你的东西有特别的用处,还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为"凑趣型企业"。第4象限:你其实没什么独到的能力,但你做的东西有一定的用处;这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。只有处于第1象限的企业,才可能成为拥有自己的商业模式的企业。令人遗憾的是,处于这个象限的企业相当少。大量声称自己有商业模式的企业都可归入第2、3、4象限。