一、魔兽如何侦察

我来回答吧，我是用NE的。

UD：小精灵主要看对方是否有坟场，如果是ZZ流，会第一时间放下坟场，就算最近的距离，如TR的近点，你精灵过去的时候也应该放下了。所以有它就是ZZ流，没有就是小G的开局。而且建议如果发现是小G开局的话不要马上离开，除非他拉小G来打你。因为UD的英雄出来的晚，你要看他第二批的建筑！这个很重要。如果他的小G或寺僧第一时间侦察这个时候也会到你家了，这个时候如果他要RUSH，就会再摆下一个BC。如果是双BC开局，就铁定是要RUSH了，这个时候就要针对性的补BR或是BM。

hum：一般hum的开局变动不大，极少有火枪开局的，所以要看的是伐木场是否第一时间建造，如果是第一时间建造伐木场那就基本是要速矿了！这个时候要把侦察的小精灵拉到最近的矿区，用来爆大法师的水元素。这个时候还有一个区别，就是看野怪的强度。如果是比较强的野怪，比如TM或是TS上的，就要爆第一个水元素，影响他的肉盾。这样他练掉野怪就会很伤，跟上的DH之类的英雄可以捡半血的农民来杀；如果是EI或是LT这样比较简单的小怪，就算你开始暴掉200血的水人，也不会影响他零伤亡练掉矿点，所以就要暴他黄血的水人，来赚42点经验。如果能同时暴到大法师甚至是第二个水人就更好了！还有一种情况是发现HUM要rush，一般是TR近点，这个时候要把精灵藏到来你基地的路上，然后走Z字步挡对方武装的农民。这样可以阻碍对方农民到你们家少打至少两轮攻击。即使是4个农民，12－14的攻击，两轮也少了近百点，这些伤害足够你少死一个AC或是成功的造起第二口井，这个非常重要！！

ORC：一般是看BB是否建造，还有商店的时间。如果发现BB开始造，而商店起的比较慢就是正常的大G开局，如果发现BB没有造，不要急着走开，藏起来，等英雄生产并离开后（这个从自己英雄出生的时间就可以判断出来）过去看一下是不是补了BB，如果补了BB一般是rush不下来的。如果没补BB，就拉到对方不会注意到的位置就地造BR，配合家里的BR双兵营爆AC，同等操作一般能打下来。AC相对不怕兽的箭塔。

NE：如果是同族内战，就要看是AC开局还是女猎开局。这个你是用NE的也就不用我多说了。但有一个核心是发现女猎开局的话侦察的精灵不要走开，在一边采木。然后看对方的首英雄，如果是DH就找个近战打不到的位置躲起来，躲不过爆掉也对第一轮的DHPK有好处，或是你首发白虎，可以和他绕着走。如果对方是白虎，就要向反方向走吸引她来杀你的精灵，最后爆掉。这个极为重要！因为女猎开局对第一批建筑是否能造好要求很高！无论你如何开局，骚扰他的第一批建筑都十分重要。对方如果是升了火箭的白虎，他一定会选择在野外和你纠缠或是和你对着骚扰老家拼操作。无论哪个对你都是不利的，如果是野外纠缠，她的建筑会成功造起来，如果是左右骚扰，升了火箭的白虎杀精灵比DH还快，尤其是能利用好建筑布局的对手！所以这个侦察的精灵一定要往反方面吸引白虎并爆掉她的魔法值。这样会让你的英雄先她一步跑到她的基地，干扰她的第一批建筑或是杀她的精灵！在初期能建立很大的优势。

以上只是简单的说明一般的开局侦察需要注意的事项。具体的要看不同的地图不同的位置所定。如humBB和BS一起放，出火枪这样的“另类”开局，我就没提及。

对于基地布局差不多是下面这样：

UD：BA、BM贴树造，防DK前期的一刀一C的杀精灵。BR如果不用来MF，就造在靠外侧并和BM差一到两个英雄体积的位置，可以帮助月井成功建造并对抗前期小Grush。或是100木后放下BH，然后补BP，第一时间升二本直接偷BL爆熊或鹿。

ORC：考虑到现在多数BM开局，所以吹风流BA、BM一定要贴树造，熊流就要用封死基地的办法，活用BR协助防守。

HUM：BR一定要造在外侧，尤其是不宽的路口，被前期TR或是中期一波的NE玩家再了解不过了！！！建议基地里面留下BL的位置。

NE：BR也是要造在出口，里面最好还是留下放BL的位置，其它的要求不高。

建筑布局也要特殊情况特殊考虑，不是简单说说就能全部概括的。

最后一点：把分留下吧！！兄弟

二、如何成功的整合项目管理的要素

项目管理是一个总的名称，如可以分为生产项目管理，技术项目管理。有时也根据客户要求分为产品项目组，如XX项目组，XX产品项目组。项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。项目管理作为一项新的管理思想和方法引入企业，必然与原有的企业管理模式发生冲突，以下就两者的协调发展进行了探索。2.3.1战略定位每个企业都会根据自身的内、外部环境确定自己的商业使命。企业需要根据自己的战略定位对新的项目进行筛选，选择与公司长期目标相一致的项目，有所为有所不为。另一方面，不同的战略定位对应用项目管理的要求有明显的差别。对于传统生产经营性企业，项目管理主要应用在技术改造、新产品开发、市场开拓等方面，其生产过程已经非常专业化，一般不需要引入项目管理。对于工程类的企业，例如建筑行业，企业赖以生存的基础就是项目，项目管理的应用就非常重要，对该类企业，项目管理的成熟应用需要提到战略的高度。本公司就属于这样的企业，因此，全公司上下都在学习项目管理的思想。.3.2组织结构国内大部分企业仍然采用职能型的组织结构，在多个项目同时开展的过程中，经常发生资源冲突、信息分散、效率较低等问题，需要针对项目的要求重新架构。实际中存在多种项目组织形式，并没有证据证明有一个最佳的组织形式，每一种组织形式都有自己的优点与缺点，尤其适用的场合。因此人们在进行项目组织设计时，要采取具体问题具体分析的方法，选择合适的满意的组织形式。一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式。职能式项目组织形式是指企业按照职能以及职能的相似性划分部门。其优点主要有：有利于企业的技术水平的提升，资源利用的低成本和灵活性，有利于从整体协调企业活动。也有如下缺点：部门之间的协调困难，项目组成员责任淡化。项目式组织形式是按项目来划归所有资源，每个项目有完成项目所需要的所有资源，每个项目有明确的项目经理，直接接受企业总经理的领导。每个项目组之间相对独立。具有如下优点：目标明确及统一指挥，有利于项目控制，有利于全面型人才的成长。缺点是：机构重复及资源的闲置，不利于企业专业技术水平的提高，不稳定性。职能式组织形式和项目时组织形式各有其优缺点，如何建立一种组织形式既能兼有两者的优点，又能避免两者的缺点呢？矩阵式组织形式能够较好的解决这一问题。本公司战略定位在弱电总包领域，项目的运作是公司存在的基础，因此，近两年来，公司根据项目管理的需要，对原有的职能式组织进行调整，新增了项目管理部，有项目经理对项目进行全程的协调和管理。以下为本公司的项目组织形式简图。本公司原有的项目组主要分两块，技术部经理担任项目技术负责人，销售经理担任项目商务负责人，公司领导负责总体协调。这种方式在项目少的时候能够适用，但是，随着公司的发展，业务量的扩大，技术与商务的矛盾越来越突出，而公司领导的限于自身经理往往顾此失彼，原有的组织形式无法适应新的情况，因此，公司在两年前专门成立了项目管理部，引进了一批职业项目经理，有项目经理组织协调项目组的工作进展，各个职能部门配合项目经理的要求提供资源。通过组织形式的重组，公司目前有十几个大中型项目同时开展儿井然有序，充分证明了矩阵式的组织形式适用于本公司。在组织结构重新整合的时候，牵涉到岗位的重新安排，人员的调配，必然会影响企业一部分人的利益，因此，企业领导层必须综合考虑，既考虑到重组的必要性，也需要考虑到来自方方面面的阻力，做好应对措施，然后再做出决定，一旦决定，领导层一定要坚决执行。本公司的重组就经历了这样一个过程，才形成了现在这个大好的局面。2.3.3业务流程组织机构的变化必然影响公司的业务流程，对专业从事系统集成的本公司来说，项目从一个信息到一个合同再到一项工程，经历了企业的市场、售前、合同、实施、维护多个阶段。企业的盈利最终都要通过项目的业务流程来实现。因此，我们引用项目管理的思想，就需要在重组后的组织机构的基础上，对业务流程的各个阶段进行进度推进、质量控制、成本节约等方面综合的管理，确保项目达到预期的各项目标，从而为企业带来盈利。本企业的业务流程大致如下：市场开拓——〉用户需求——〉方案设计——〉项目招投标——〉合同签订——〉深化设计——〉施工设计——〉安装调试——〉竣工验收——〉售后服务。根据企业的实际情况，将合同签订到竣工验收的过程（项目实施）纳入项目管理的范围，由项目经理统一计划、组织、控制和协调各个项目的实施。这样就避免了因职能主管的协调困难造成了项目进度的拖延。2.3.4知识管理21世纪，人们跨入了知识经济时代，在这个时代，智力资源和无形资产取代资本成为企业的主要资源。知识经济的核心是知识的创新和共享。企业通过完成一个个项目获得盈利的同时，也需要不断对项目实施过程中积累的方方面面的资料、经验和教训进行整理、分析、消化、吸收，使企业的无形资产不断升值。知识管理是通过系统管理组织的知识，创造企业价值和竞争优势。知识的管理有助于避免重复工作、促进有效合作、优化程序、缩短工期、预测变革并领导变革，提高企业的竞争力，促进企业的发展。知识管理有7大领域：客户知识，人力资源知识、产品和服务的知识、企业业务流程的知识、信息存储的知识、关系网的知识，知识资本的知识。根据本公司的情况，我们从两个方面推进知识管理：一方面，在具体项目的实施过程中，要求项目团队注重学习，或自我积累，或借鉴他人经验教训，将学到的知识应用到项目工作中，提高效率，同时，由于项目的“一次性”，我们鼓励团队成员的积极创新，产生新技术、新工艺、新产品，优化企业业务流程，提升企业的竞争力。另一方面，公司中层即高层定期就知识管理的相关议题进行研讨，博采众长，综合分析，不断完善公司的管理。2.3.5人力资源项目管理也好，企业管理也好，最终都落实到对人的管理，因此，管理好“人”，对项目的成败以及企业的长期发展至关重要。人力资源的管理主要包括如下几个方面：甄选、激励、评估、培训与开发。项目管理和企业管理在人力资源管理的几个方面都有涉及，应该互有侧重，相互配合，充分发挥出人力资源的创造力和生产力。人力资源的甄选在企业管理的层面，甄选应站在全局的高度，根据企业的发展规划，对人力资源进行合理配置，需要具有长期性、前瞻性、综合性。在项目管理的层面，甄选应站在项目的角度，根据项目的特点，从各个职能部门选调资源，选择具有临时性、目的性、实用性。人力资源的激励为了激励员工积极参与项目的工作，同时注重自身能力的不断提高，人力资源的激励建议从职能部门和项目团队两个层面展开。职能部门主管根据员工素质的提升、工作负荷、工作积极性等方面进行综合评估并进行激励。项目经理则根据团队成员对项目的贡献大小、任务完成情况进行评估并激励。人力资源的评估如上所述，人力资源的评估和激励密不可分，评估为激励提供依据，激励后的效果反过来改进我们的评估质量。人力资源的评估应该尽可能做到公平、公正、科学。对员工的评估应该综合职能部门和项目团队两个层面的意见。人力资源的培训和开发人力资源的培训和开发是企业的长期任务，主要属于企业管理的范畴，但是，需要考虑项目实施的需要，有选择的、有针对性的、有计划的进行。例如，因某个即将实施的项目需要，选派相应人员参加短期培训班，为项目开展准备好所需的智力支持。人力资源的培训和开发对企业的长远发展非常重要，也是知识管理的一个重要组成部分。2.3.6企业文化企业文化从根本上说是一种精神力量，它深深地融会在企业的竞争力、创造力和凝聚力之中，是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性、战略性的要素。企业文化对于项目管理在企业的成功应用影响很大，项目管理带来了灵活的、变化的、精细的管理思路，如果不能为企业文化接受，在企业中就很难成功的落实。因此，一方面，企业管理需要注重培植一种进取的、学习的、和谐的企业文化，在这种文化基础上，企业整体能够不断学习新的思想。另一方面，当项目管理的思想与企业文化发生冲突时，应努力寻找一个突破口，以点带面，换句话说，用项目管理的思想来实现项目管理与企业文化的融合。2.3.7项目经理自身发展每个项目经理可能都有如下的经历：?项目启动时意气风发、有一种大显身手的豪迈气魄；?项目紧张时废寝忘食，恨不能三头六臂，时间停住；?项目挫折时士气低落、前景渺茫的彷徨和无奈；?项目结束时的“无官一身轻”、以及淡淡的失落；……项目经理是项目的主要推动力，也是企业领导层与项目团队沟通的桥梁，身居要职，责任重大。因此，如何培养、任用、管理项目经理是企业管理的一大新课题。根据本人的实践以及在工作中的观察研究，提出两个方面的意见：一方面，项目经理需要在项目的管理过程中不断学习、探索和总结，扩大知识面，学会更多的项目管理方法和技能，提升自己的专业能力；同时，需要从小项目到多项目、单项目到多项目对不断挑战自我，提升综合管理的能力。另一方面，公司需要能够设计一些岗位，为优秀的项目经理的提供自我发展的新的舞台，例如，将优秀的项目经理吸收进企业的中层或者高层，通过人才的岗位设计促进项目管理和企业管理的协调发展，或者成立项目管理研究及推广小组，由优秀项目经理负责，制定本企业的项目管理手册，并不断的进行过程的改进，实现管理的精细化。3.结论对于项目管理的思想，我们首先需要有“拿来主义”的勇气，拿来以后，一方面、对我们企业管理模式进行综合的分析、论证，找出存在的不足，并应用项目管理的思想进行改进，另一方面，需要深入理解项目管理思想，找出对本企业适用的部分，对公司的企业管理模式进行相应的改进，把新的管理思想转化为企业的盈利。