一、索尼KOOV机器人可以让孩子学会编程吗

其实当今社会，我们人类已经在很多方面都离不开机器人的帮助。那么，机器人发展到现在都有哪些重要的时刻呢？下面就列出机器人发展史的伟大时刻来供大家参考。

1、漏壶，公元前1400年

巴比伦人发明了漏壶，这是一种利用水流计量时间的计时器，它也被认为是历史上最早的机械设备之一。在后来的好几百年，发明家们不断对漏壶设计进行改进。在公元前270年左右，古希腊发明家特西比乌斯（Csestibus）发明了一种采用活灵活现的人物造型指针指示时间的水钟，他也因此成名。

2、亚里士多德，公元前322年

古希腊哲学家亚里士多德曾想象过机器人的功用，他写道：“如果每一件工具被安排好甚或是自然而然地做那些适合于它们的工作……那么就没必要再有师徒或主奴了。”

3、达•芬奇的骑士，1495年

莱昂纳多•达•芬奇（Leonardo Da Vinci）设计了一种发条骑士，试图让它能够坐直身子、挥动手臂以及移动头部和下巴。这个机器人是否曾被造出来并不能确定，但根据其设计或许能够造出第一个人形机器人。

4、沃康松的鸭子，1737年

法国发明家雅克•沃康松（Jacques Vaucanson）制造了一只发条鸭子，它可以扇动翅膀、发出嘎嘎叫声，以及摄入和消化食物。

5、土耳其机器人，1769年

匈牙利作家兼发明家沃尔夫冈•冯•肯佩伦（Wolfgangvon Kempelen）建造了土耳其机器人（The Turk），它由一个枫木箱子跟箱子后面伸出来的人形傀儡组成，傀儡穿着宽大的外衣，并戴着穆斯林的头巾。这台装置诞生后一度名声大噪，因为它被视为能够跟国际象棋高手对弈的机器人，但最终谜底揭开，机器人之所以会下棋是因为箱子里藏着一个人。

6、雅卡尔提花织机，1801年

法国丝绸织工兼发明家约瑟夫•雅卡尔（Joseph Jacquard）发明了一种可以通过穿孔卡片控制的自动织机。在十年之内，这种织机被大规模生产出来，整个欧洲有数千台投入使用。

7、梦想变成真正男孩的木偶，1881年

意大利作家卡洛•洛伦齐尼（Carlo Lorenzini）写出了《匹诺曹》（Pinnochio），讲述了一个提线木偶变成真正男孩的故事。随着机器人技术的发展，关于机器人获得生命的文学主题将繁荣兴旺。

8、超越自身时代的特斯拉，1898年

尼古拉•特斯拉（Nikola Tesla）在纽约的麦迪逊广场花园向观众演示了一项新发明，他称之为“teleautomaton”（远程自动操作装置），即一艘无线电遥控船。观众认为它是一种把戏，而遥控技术直到数十年后才得到普及。

9、罗素姆万能机器人，1921年

捷克剧作家卡尔•恰佩克（Karl Capek）在名为《罗素姆万能机器人》（Rossums Universal Robot）的戏剧作品中创造了“robot”（机器人）这个名词。这个词源于捷克语的“robota”，意思是“苦力”。在该剧的结尾，机器人接管了地球，并毁灭了它们的创造者。

10、玛利亚和大都会，1926年

导演弗里茨•朗（Fritz Lang）拍摄了电影《大都会》（Metropolis），这部无声电影将场景设置在一个反乌托邦的未来城市中。影片角色中有一个女性机器人——这是机器人第一次出现在大银幕上——它采用了一位人类女性的外形，目的是破坏劳工运动。

11、机器人三定律，1942年

美国科幻作家艾萨克•阿西莫夫（Isaac Asimov）发表了一篇名为《环舞》（Runaround）的短篇小说，其中提出了“机器人三定律”：

机器人不得伤害人类，或坐视人类受到伤害。

除非违背第一法则，机器人必须服从人类的命令。

在不违背第一及第二法则下，机器人必须保护自己。

12、控制论诞生，1948年

美国数学家诺伯特•维纳（Norbert Wiener）发表了《控制论：或关于在动物和机器中控制和通信的科学》（Cybernetics：Or Control and Communication in the Animal and the Machine）一书，这是实用机器人领域具有开创意义的著作。他首先提出了“控制论”这个概念，第一次把只属于生物的有目的的行为赋予机器，阐明了控制论的基本思想。1948年又发表了《控制论》，为控制论奠定了理论基础，标志着它的正式诞生。控制论、系统论和信息论是现代信息技术的理论基础。

13、“尤尼梅特”开始工作，1954年

工业机器人先驱乔治•德沃尔（GeorgeDevol）创造了世界第一台可编程的机器人“尤尼梅特”（Unimate），它在1961年被投入通用汽车公司（GM）的一条汽车装配生产线正式开始工作。

14、机器人产业诞生，1956年

乔治•德沃尔和约瑟夫•英格伯格（Joseph Engelberger）创立了世界第一家机器人公司尤尼梅申（Unimation）。上世纪60年代，该公司被联合柴油机电气公司（Condec Corporation）收购。后来，联合柴油机电气公司的部分产业被工业制造巨头伊顿电气集团（Eaton）买下。

15、计算机辅助制造，1959年

美国麻省理工学院（MIT）的伺服机构实验室（The Servomechanisms Laboratory）向世人展示了计算机辅助制造，一台铣床机器人为每位与会者制造了一个纪念烟灰缸。

16、谢克机器人，1966年

斯坦福大学人工智能研究中心（The ArtificialIntelligence Centeratthe Stanford Research Center）开始了谢克机器人（ShakeTheRobot）的研发工作，这是第一台移动机器人，它被赋予了有限的观察和环境建模能力，控制它的计算机要填满整个房间。

17、“对不起，戴夫，恐怕我不能那么做。”1968年

HAL9000（启发式程序化演算计算机）出现在了斯坦利•库布里克（Stanley Kubrik）的电影作品《2001太空漫游》之中，阿瑟•克拉克（ArthurC.Clarke）是编剧（他将电影的故事写成了小说）。HAL9000是一台人工智能计算机，它掌管着“发现号”太空飞船（Discovery）——它最终发了疯。这个角色反映了人们对智能机器力量越来越强大的担忧。

18、公关机器人，1977年

R2-D2和C-3PO出现在了乔治•卢卡斯（George Lucas）执导的影片《星球大战》（Star Wars）之中，可以说，这两个勇敢机器人的名声在现代文化中最为响亮。

19、斯坦福推车，1979年

斯坦福推车（StanfordCart）诞生，这是一辆四轮漫游者，它的眼睛是摄像头，通过分析以及对自己的路线进行编程，它能够在一个满是椅子的房间里绕开障碍物行进。

20、但丁降临，1993年

一台名为但丁（Dante）的八脚机器人试图探索南极洲的埃里伯斯火山，这一具有里程碑意义的行动由研究人员在美国远程操控，开辟了机器人探索危险环境的新纪元。

21、探路者，1997年

小个头的“旅居者”探测器（Sojourner Rover）开始了自己的火星科研任务，它的最高行走时速为0.02英里，这台机器人探索了自己着陆点附近的区域，并在之后三个月中拍摄了550张照片。

22、会说话的菲比娃娃，1998年

一款毛茸茸的类蝙蝠机器人成为当时年末购物旺季最抢手的玩具，它的名字是菲比娃娃（Furby）。这款30美元的玩具会随着时间的推移而“进化”，它一开始只能胡言乱语，但很快就能学会使用预编程的英语短句。在12个月之内，菲比娃娃售出了2，700多万件。

23、人类最好的朋友，1999年

索尼公司（Sony）的机器狗“爱宝”（AIBO）让科技产品爱好者一见倾心，这款售价2，000美元的机器狗能够自由地在房间里走动，并且能够对有限的一组命令做出反应。

24、能走路的阿西莫器人，2000年

本田汽车公司（Honda Motor）出品的人形机器人阿西莫（ASIMO）走上了舞台，它身高1.3米，能够以接近人类的姿态走路和奔跑。

25、机器清洁工，2002年

iRobot公司发布了Roomba真空保洁机器人，这款造型类似飞盘的产品售出了600多万台。从商业角度来看，它是史上最成功的家用机器人。

26、大生意，2004年

北美机器人产业的营收突破10亿美元。

27、“勇气号”探测器，2004年

美国宇航局（NASA）的“勇气号”探测器（Spirit Rover）登陆火星，开始了探索这颗星球的任务。这台探测器在原先预定的90天任务结束后继续运行了6年时间，总旅程超过7.7公里。

28、斯坦利自动驾驶汽车穿过终点，2005年

斯坦利自动驾驶汽车（Stanley）成功越野行驶212公里，它由斯坦福大学（Stanford University）的一个小组研发而成。在无人驾驶机器人挑战赛（DARPA Grand Challenge）中，斯坦利自动驾驶汽车第一个穿过终点，最终赢得200万美元大奖。

29、机器宇航员，2012年

“发现号”航天飞机（Discovery）的最后一项太空任务是将首台人形机器人送入国际空间站。这位机器宇航员被命名为“R2”，它的活动范围接近于人类，并可以执行那些对人类宇航员来说太过危险的任务。美国宇航局表示，“随着我们超越低地球轨道，这些机器人对美国宇航局的未来至关重要。”

30、无人驾驶汽车获得牌照，2012年

内华达州机动车辆管理局（NDM）颁发了世界第一张无人驾驶汽车牌照，该牌照被授予一辆丰田普锐斯（ToyotaPrius），这辆车使用谷歌公司（Google）开发的技术进行了改造。到目前为止，谷歌的无人驾驶汽车已经累计行驶30多万公里，且未造成任何事故。

31、深度学习取得重大突破，人工智能迈向大数据时代

在过去的三十年，深度学习运动一度被认为是学术界的一个异类，但是现在， Geoff Hinton和他的深度学习同事，包括纽约大学Yann LeCun和蒙特利尔大学的Yoshua Bengio，在互联网世界受到前所未有的关注。Hinton是加拿大多伦多大学教授和研究员，目前就职于Google，他利用深度学习技术来提高语音识别、图像标签以及其他无数在线工具的用户体验，LeCun在Facebook做类似的工作。当下人工智能在微软、IBM以及百度和许多其它公司受到极大的关注。

32、家庭机器人JIBO在kickstarter上众筹成功，除了PC，每个家庭还应当有一个机器人

2014年，社会机器人的奠基人之一Cynthia Breazeal女神出手，在Indiegogo众筹平台上推出一款家用机器人Jibo，想要做一款每家每户都用得起都机器人瓦力，最终筹款228万美元。

最近，Jibo获得了一笔2530万美元的A轮融资，由RRE领投，Two Sigma Investments、 Formation 8、 Samsung Ventures参投，上一轮的投资人Charles River Ventures、Fairhaven Capital Partners、Osage Venture Partners参投。Jibo原计划融资1500万美元，作为明星级社交机器人产品融资金额最终达到了2530万美元。

33、软银收购Aldebaran，推出Pepper机器人

奥尔德巴伦机器人研究公司潜心两年终于秘密研发成功类人型机器人 Pepper，现如今日本电信巨头软银公司准备在明年将 Pepper卖给日本消费者!

Pepper对面这个首席执行官就是日本首富、日本电信巨头软银公司的创始人兼总裁孙正义。就是他预见到众多新产品的发展并将其整合到手机运营商公司、互联网合资公司以及媒体公司中来，成功打造出一座巨大的商业综合体。就在今年六月。孙正义在东京举行的新闻发布会上正式公布了一个名为 Pepper的类人型机器人项目。Pepper的定位是未来的家居伴侣，可以说是世界上第一款向消费者发售的全尺寸类人型机器人产品。

34、Schaft夺取DRC大赛冠军

去年，美国的国防部高等研究计画署（DARPA）举办机器人挑战赛（ DARPA Robotics Challenge，DRC），这个 3阶段挑战赛有世界最强机器人大赛之称，目的为找出最优秀的救援机器人，能在高温、高辐射的灾难现场执行救援行动，像是通过断垣残壁，走进核电厂关掉阀门。在最后的比拼中，日本的 SCHAFT夺取冠军。

SCHAFT的雏形孕育於日本东京大学 JSK机器人实验室，日本机器人大师井上博允（Hirochika Inoue）也曾在此发展先进作品，目前实验室由机器人专家稻叶雅幸（Masayuki Inaba）教授负责。

SCHAFT的 2位创办人 Junichi Urata和 Yuto Nakanishi就属於这间实验室，他们早在 10年前就著手研发人形机器人。2004年，一起加入 Kotaro人形机器人计画，随後又进行类似的研究计画，如：Kojiro、Kenzoh、Kenshiro。

这些研究计画主要以仿生机器人为主，配有致动系统（actuation system），能模拟人类的肌肉、骨骼、肌腱。这类机器人极难操作，能达成的动作有限，但 Urata、Nakanishi与同事多有突破，尤其是设计出更强而有力的新型机器人致动器（actuator），等同於人工肌肉。

2010年，他们还发表了一组液态冷却电动机，搭配高输出功率驱动模组（driver module），能达到高速度、高扭力矩（torque），还不会过热，解决了机器人容易过热的难题。SCHAFT表示已为此技术申请专利。

35、Google收购九家机器人公司

Google大家认知的是一家搜寻引擎公司,提供地图、社交媒体、Gmail、Android系统服务,靠的是广告来赚大钱.不过 Google跟其他大企业不同,他有着很多古怪又看似不切实际的研究计划,因为这些部门似乎无法为 Google提供实际的收入来源.大家已知的古怪究竟有 Google Glass、无人驾驶汽车、太阳能飞机、智能隐形眼镜等,这些古怪的研究都是来自 Google X Lab(Google X实验室).除了以上公开的研究项目,其实 Google还有大量未浮出水面的.在过去一年内, Google总共收购了九家机器人公司,当中还有一家是曾开发过美国军事机器人-Bigdog.

这次的机器人研发计划是由 Android之父 Andy Rubin所负责,看来 Rubin是走不出“Android”(机器人)的了.

在这九家收购的公司中所谓各有所长, Boston Dynamics公司曾经开发出军事机器人 Bigdog,应用于战场上运送弹药及食物等. Holomni就是研究加速器的,通过汽车用的加速器应用于机器人身上. Industrial Perception公司主要是研究机器人的感知系统,其公司最新的 3D Vision Systems(3D视觉系统),让机器人可以分辨出物形状了解障碍. Meka公司的智能机器人系统能做出跟人眼相近的系统. Redwood Robotics就是以研究生产廉价的机械臂为主. Schaft是家日本公司,在参加机器人挑战赛中以翻过 5尺高的墙而获胜,外界认为 Schaft的机器人比起其他参赛机器人强上十倍以上.

36、TrueNorth：IBM的百万神经元类人脑芯片

邮票大小、重量只有几克，但却集成了 54亿个硅晶体管，内置了 4096个内核，100万个“神经元”、2.56亿个“突触”，能力相当于一台超级计算机，功耗却只有 65毫瓦。这就是 IBM公布的最新仿人脑芯片：TrueNorth。

因为自 2008年以来，美国国防部研究机构 DARPA给了 IBM 5300万美元。TrueNorth是 IBM参与 DARPA的研究项目 SyNapse的最新成果。SyNapse全称是 Systems of Neuromorphic Adaptive Plastic Scalable Electronics（自适应可塑可伸缩电子神经系统，而 SyNapse正好是突触的意思），其终极目标是开发出打破冯•诺依曼体系的硬件。

37、Baxter诞生，颠覆对工业机器人的认知

Baxter工业机器人由Rethink Robotics公司研发，这是一款与传统工业机器人不同的创新人机互动机器人，而且其成本远低于工业机器人，具有无可比拟的适应性和安全性。

传统工业机器人的手臂由马达直接驱动，而Baxter手臂的驱动是由马达带动弹簧进行运动，当手臂碰到其他物体的时候，机器人内部的系统可以检测到可能已经“打到人”了，能停下来，比不能停下来的传统工业机器人更安全。每台Baxter售价仅2.2万美元，价格上与传统工业机器人不在一个数量级上。

Baxter更智能，它不需要专门的编程人员和编程系统，只需要工人带动它的手臂进行运动，就可以完成一次简单编程，并用于工业生产，这就是我们经常在广告中看到的“手把手教学”。根据创始人的描述，Baxter并不会对工厂中的工人构成威胁，因为工人可以完成比机器人更优质、更精细的工作，Baxter则在工厂中负责做重复性的工作，工人负责做擅长的工作，机器人与工人同步协作，为工业生产助力。

38、DJI无人机，机器人革命中崛起的中国力量

DJI是一家深圳本土的无人飞行器控制系统和无人机制造商，这家公司为数不多的一次在国内媒体上露面还是因为 2013年底给员工发了 10辆奔驰作为年终奖的新闻，不过，比起与其知名度并不相称的财大气粗，很少有人知道在硅谷科技精英和风险投资家眼中，DJI已经是少有的能够被拿来与苹果比较的中国公司。这家被硅谷认为能与苹果比较的中国无人机公司，其3年内80倍成长的秘密究竟是什么？

根据研究机构 Frost& Sullivan的数据，在全球小型无人飞行载具市场中，该公司控制了惊人的、超过一半的份额；《时代》杂志曾将 DJI研发的产品评为 2013年度北美地区最值得拥有的高科技产品；而无人机领域的潜在竞争对手、《连线》前主编、全球创客运动的旗帜人物克里斯·安德森在谈起这家公司时还是不无敬意地将其比作无人机领域的苹果。

39、WATSON机器人，蓝色巨人的再次涅槃

沃森是能够使用自然语言来回答问题的人工智能系统，[2]由IBM公司的首席研究员David Ferrucci所领导的DeepQA计划小组开发并以该公司创始人托马斯·J·沃森的名字命名。

2011年，沃森参加综艺节目危险边缘来测试它的能力，这是该节目有史以来第一次人与机器对决。2月14日至16日广播的3集节目中，沃森在前两轮中与对手打平，而在最后一集里，沃森打败了最高奖金得主布拉德·鲁特尔和连胜纪录保持者肯·詹宁斯。

Watson超级计算机将成为今后企业发展的关键工具，助力于分析非结构化数据，从而做出更优的商业决策。

企业内容管理市场开发及策略部主管Craig Rhinehart表明Watson的设计并非为了取代人们的作用，而是在决策过程中起到辅助作用，可以和雇员以另外方式沟通。IBM目前侧重该产品在医疗领域的诊疗辅助作用。

Watson也可以用于金融和消费者服务等数据量较大的行业。有报告显示该系统可以用于电话营销，不过Rhinehart并未就此表态。毫无疑问，Watson的能力吸引了很多IBM消费者，目前大家关注的就是其价格。

IBM将同一些组织合作创建“工作优化系统”以满足个人用户的需求，会提供很多设置模型。IBM在Jeopardy上使用的系统拥有15TB的RAM和3000个处理器，但这并非所有的企业需要的，也不是都能承受的。Rhinehart解释道，“我们使用了高能耗的配置因为Watson需要达到极快的反应时间，并在一分钟内做出回答。”目前其定价还不清楚。

40、绝对的机器人美女，类人机器人Geminoid F

美国科技博客BusinessInsider评选出了历史上最性感、最逼真的人形机器人，日本大阪大学教授石黑浩（Hiroshi Ishiguro）打造的美女机器人Geminoid F排名榜首，Aiko和Kaito位列第二和第三名。

在人形机器人开发方面，日本大阪大学教授石黑浩是世界上最著名的专家之一。在推出革命性Repliee Q1机器人五年以后，石黑浩又揭开了新一代美女机器人Geminoid F的神秘面纱。Geminoid F的神态和外形与真人模特极为相似，正因为如此，石黑浩才认为随着机器人技术的不断进步，它们将在几年内达到以假乱真的地步。

41、太空漫步，KIROBO机器人萌死你

太空机器人KIROBO高约34公分，重量约1千克，由东京大学与丰田汽车公司等共同研制，外形设计灵感来源于日本著名漫画家手冢治虫笔下的经典动画人物“铁臂阿童木”。Kirobo具有面部识别功能，并可与人类对话，用于在太空中陪伴宇航员。

名字源于Kibo（在日语里意为希望）和robot（机器人），它将与一名日本宇航员一起进入太空。它在记者会上表示，自己的太空之旅“看起来可能是一小步，但对机器人来说是迈出了一大步”。

42、Musk的人工智能恶魔论

伊隆·马斯克近日在公开场合表示，人类发展人工智能的过程是在召唤恶魔。人类总觉得能控制的恶魔，但根本不是这样。他警告说人工智能可能比禽流感可怕得多。这并非他临时起意，近日他已反复在多个场合表达对人工智能的担忧，在Twitter上他则表示“人工智能可能比核武器更加危险”，未来人工智能可能会毁灭人类。

讽刺的是，Elon Musk在今年还投资了人工智能公司Vicarious投资的目的是为了更加关注这项技术——实际上是更加担忧这项技术。值得注意的是，Elon Musk的Tesla汽车和SpaceX目前并没有用到人工智能技术，因为它们完全需要人来操控，而不是像Google无人驾驶汽车一样，脱离人自成体系。

伊隆·马斯克认为防范人工智能召唤出恶魔，政府监管可能是一个好主意。“人工智能就是我们生存的最大威胁。我越来越倾向于事情要有一定的监管，在国家和国际层面确保我们不会做一些很愚蠢的事情。”

43、RoboEarth and RobBrain，让机器人思考起来

欧洲科学家启动了RoboEarth（机器人地球）计划，试图让机器人共享信息并存储它们的发现。这意味着机器人很快将拥有自己的互联网和维基百科。届时，当机器人执行任务时，它们能下载数据，并寻求其他机器人的帮助，更快地在新环境下工作。执行该计划的研究人员希望，该研究能通过给机器人装备人类创造出来的、不断丰富的知识库，让机器人更快地为人类服务。

二、如何构建B2B的渠道

你看看着篇文章就明白了

索尼如何构建B2B平台

B2B是企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息交换的一种交易方式。目前，B2B在人们印象中，只是门户网站进行的网上交易活动。传统企业的“鼠标+水泥”模式还在建设之中，国内利用B2B进行网上交易的企业还是凤毛麟角。本文通过介绍索尼构建B2B平台的成功经验，让更多的企业了解如何构建自身的B2B平台。

从B2C到B2B

索尼在构建B2B平台之前，已完成了B2C平台的建设。2001年，索尼（中国）在网站建设中遇到了三个难题。一、数据不集中。用户基本信息、用户采购信息、用户活动信息都分散于不同的数据库，不利于数据的统一；二、网站没有分析能力。不能分析出用户的喜好；三、维护人员太多，由于系统的限制，每增加一个栏目，都需要重写程序，这无疑增加了系统的不稳定性。所以索尼希望能重新构建面向索尼产品最终消费者和发烧友的电子商务平台——SonyStyle，并顺序解决以上的难题。经过了比较与筛选，索尼选择了具有丰富技术背景的GrapeCity，并与GrapeCity结成电子商务合作伙伴，帮助其创建全新的B2C平台。

事实证明，索尼的B2C平台取得了很好的成效。新版的SonyStyle网站可以依照用户的访问记录和历史资料，挖掘和分析出用户的个人喜好。在网站发布的首个季度，就已吸收了30万会员。并且逐步在网上推出在线订购数码产品的业务，实现了24小时、跨地域定制产品的在线服务。目前SonyStyle已成为索尼（中国）目前为止唯一的直销渠道。GrapeCity为索尼所开发的电子商务平台也因此获得了微软2001年度亚太区电子商务解决方案大奖。

然而，B2C的模式成功之后，索尼并没有终止由此引燃的“电子商务进程”，而又将目标瞄准了B2B，这一次，索尼将用户定义为它的分销商。“终端为王”是在传统分销渠道运作下，大家对于企业核心竞争力的一项重要衡量指标，其中也反映出了分销渠道对于厂商的重要性。然而，由于技术的限制，厂商与分销商、零售商的沟通十分有限。为此，索尼的B2B战略，是将电子商务作为工具来疏通渠道管理。B2B规划也是与GrapeCity合作，从Vaio笔记本电脑的销售网络Kiosk入手，目标是建立起系统的管理网络。

分销平台的建设

索尼构建B2C积累了较多的宝贵经验，B2B的建设从策划到实施都容易了很多。

索尼Vaio笔记本电脑专卖店销售渠道称为Kiosk。由GrapeCity帮助搭建分销平台，需要在前端收集Kiosk中的分销商和其属下的店铺名称、提供产品和产品订购信息，同时收集各网点每天的销售明细，掌握库存情况。后端则需要与ERP系统实现有效整合，以保证前台订单得到及时处理，执行安排生产、发货、补货等操作。

在具体的技术实践过程中，GrapeCity采用为索尼开发的B2C SonyStyle平台的基础Commerce Sever作为前台，通过后台管理程序与索尼的SAP ERP系统相集成。有所不同的是，这次不仅与SAP有了更进一步的实时数据交换，同时更加强了SAP的自动补货程序。针对每个店铺、每个产品都设立了对应的“标准库存”，根据收集的销售情况和掌握的库存情况，以及每日的销售明细，系统就会以标准库存为基准进行自动检测、自动补货。同时，为了更好地分析这些数据，GrapeCity将所有的数据统一归纳至后台的SQL数据库，按索尼的要求，设立了一系列的整理、查询、分析工具。对于最终的结果可以通过图形或报表等多种形式显示。整个项目自2001年3月份正式启动，前后历时仅两个多月便成功上线。

以B2B赢取效益

成功的B2B商务模式是给所有的投资者提供可衡量的回报为前提，GrapeCity所开发的B2B分销平台充分考虑了厂商和分销商的因素，力求为索尼打造更为通畅的分销渠道。

更畅通的渠道建设

作为整个系统最直接的使用者——索尼分销商，是B2B首先的受益者，最明显的益处是缓解了存货的压力，同时也降低了购货成本和存储管理成本。对于分销商来讲，压货问题是他们最头疼的问题，特别是象笔记本这样的高档电子消费品，产品更新周期很短，往往只有三个月甚至更少，压货越多也就意味着经营的风险越高。B2B分销平台的采用，很大程度上改善了这一现状。

由于索尼为每个店铺的每种产品都配有一套完善的“标准库存”管理机制，每天分销平台接受了分销商通过网络终端传送过来的销售明细之后，直接传输到后端的SAP ERP系统进行及时处理。一旦低于了标准库存，系统就会立即通知相关部门，联系分销商，随后由人工将货物发送到不同地点。甚至有些时候，连分销商自己都没有意识到货没了，系统已经帮他们发出了及时补货的申请。

继续向分销商的下游探索，每个分销商可能会管理一至多个店铺，不同的店铺分布于各电脑大卖场，借助这套B/S结构的B2B平台，分销商还能够与各自管理的网点保持通畅的沟通。并能明确地查询每个订单的执行情况。供应链的每个环节都能够保证业务的通畅交易，无疑是商家最乐意看到的景象。

交互的价值交流

建立了B2B平台之后，索尼采取与分销商互动的交流方式，协助他们共同发展。将源自于分销商的信息进行整理分析，并且利用索尼长期积累的市场经验，反馈于分销商，帮助他们更好地调整业务。例如，索尼会依据不同的分销商，有针对性地建议每种产品应该压多少货，价格应该控制在多少、浮动范围多大最为合理。这些信息对于分销商，特别是刚刚加盟的分销商来说是十分有价值的。也正因为如此，分销商大多非常愿意将真实的销售数据及时地发送给索尼。逐渐地，分销商对于厂商的信任不断稳固、加强。并且这种忠诚度，会随着业务数量的不断升级而更为明显地凸现出来。同时，B2B不仅仅是交易和管理的平台，它也可以作为远程培训分销商的教育平台来使用。

更为主动的渠道管理

看似“一对一”的服务，事实上，是索尼对于整个分销渠道获得了更多的主动权。有了各销售网点每日定点的销售明细反馈，采取一定的标准规则，便能对市场和销售区域的情况进行及时的分析和预测。索尼所掌握的第一手资料，能及时应变市场的变化，快速地作出策略上的调整和改善，同时对于渠道成员的绩效评估机制也提供了更为真实、准确的数据。

B2B的实施，使索尼与分销商之间的合作关系更为紧密，电子商务使得信息之间的交互通行无阻。目前索尼在中国逐步发展起了拥有近四十家分销商的分销网络，遍及华东、华北、华南、华中、西南、东北15家主要城市。企业之间可以通过B2B分销平台上建立的规则进行合作，形成垂直的业务整合，以更大的规模、更强的实力、更经济的运作，真正达到运筹管理的模式。这正是索尼所希望看到的局面。在传统的操作模式下要想有条不紊地管理如此庞大的分支体系是很难想象的。

电子商务的成功因素

在没有实施B2B分销平台之前，所有的操作，都采用人工的方式进行。包括传统的查帐、应收帐/应付帐、库存、盘货、补货都是由手工完成。尽管索尼有一套完善的管理机制，投入的精力仍是很大。初步估算一下，如果仅仅对索尼在上海的几十家分销商，逐一进行管理，并及时补充货源，一次下来，一个人要用一个月的时间。而现在，所有的分销业务都可以完全通过B2B系统自动实现了，周期可以缩短至1~2天。省下的精力索尼可以更好地用来加强渠道建设，并不断调整和完善。

虽然，目前B2B的进程才刚刚开始，针对的也只是Vaio笔记本电脑一款产品线，但是索尼已是目前为数不多的为渠道商提供电子商务平台服务的厂商之一，并且是以一种全新的B2B垂直供货关系的方式进行。

利润的增加和成本的降低是电子商务的两大成功因素，电子商务是否能够为企业减少事务性的工作流程和管理费用，降低经营成本，这才是最关键的问题。索尼在构建B2C时，除了建立SonyStyle前台门户，更多考虑的是为用户提供个性化、智能化的服务；此次B2B构建宗旨，也是以效益为根本出发点。索尼非常清楚，电子商务并不是镜中花，而是实实在在为企业解决实际问题的手段。

三、如何与同级相处答案

问题一：如何与同级相处多沟通交流，经常一起玩就好了

问题二：如何与同级相处满分试题课后测试明确权责利关系

在一个单位或组织里，中层干部的职位众多、任务不一，职责、权力、利益各别。作为一名中干，你首先要搞清自己是谁，身在何处，担当何责，可行使何种权力，应完成什么任务，该享有哪些利益？这叫中干的自知之明。同时还要弄清同级或同僚的职责、权力与利益之所在，这叫中干的知人之明。明确中干各自的职责、权力与利益关系及其边界，是正确地与同级相处的基础。如果缺乏责权利的自知之明与知人之明，中层领导者就不能胜任自己的工作，就会在与同级相处中错位、越位或缺位，扰乱与同级的正常关系，引发不必要的人际冲突，使本部门及整个组织任务难以完成，目标不能实现。

弄清个人权力的来源。如果没有足够的职权，中层领导者就无法履行自己的责任。按照组织行为学的理论，权力一是源于职位，二是源于个人。前者叫做职位权力，后者谓之个人权力。职位权力是由于工作职位带来的，职位存在则权力存在，职位不存在则权力不存在，这项权力因中干的任免而变化，被任职便升为领导者，被免职便降为平头百姓。职位权力包括三项：一是合法权，即因职位的取得而对下级或他人具有命令、指导的权力；二是分配权，即因职位的取得而拥有给予他人工资、奖金等报酬的权力；三是强制权，即因职位的取得而具备掌握惩罚他人手段，如降职、降级或开除他人的权力。所谓在其位谋其政，不在其位不谋其政，指的就是职位权力。一般人所说的争权夺利，主要争的就是这种职位权力及其利益。“权权权、命相连”，是一种职位权力拜物教的表现。

职位权力与个人权力构成个体的权力的整体。对于中层领导者而言，如果只有职位权力而缺乏个人权力，就难以获得众人的信任与尊重，认为你的职位是靠运气或裙带关系获得的；如果只有个人权力而无职位权力，你就只是专家学者而不是中层领导者或管理者。一般来说，职位权力具有暂时性、狭隘性，个人权力具有长久性、广泛性。但如职位权力运用得当、得法也可部分地转化为个人权力，如分配权运用得合理、强制权运用得公正，可以获得“公生明而廉生威”和领导有方、管理得法的个人权力效果。要想成为一名优秀的中层领导者（高层领导者亦然），正确地区分职位权力与个人权力，对于正确地认识自我，把握自我，是非常必要和有益的。对广大中层领导者或管理者而言，加强对个人权力即专家权与参照权的培养与修炼，不仅对于做人做事更具有长久的意义，而且对于掌握和运用好职位权力，做一名专家型领导也具有重要的作用。

弄清部门权力的界限及其变化。对于一个或组织而言，各个部门尽管是必不可少的，但由于事实上有些部门的权力大一些，有些部门的权力小一些，并且这些部门权力的大小会随时空的变化而有所变化，因而作为一名中层领导者，在与同级中干相处时，对此不能不察。

作为中层领导者，要认识和掌握本或组织各部门相对权力大小变化的规律，不能因本部门的权力在或组织中的战略权变而增大时，便恃宠骄傲，忘乎所以，自我膨胀；也不能因本部门权力的相对减小时便失魂落魄，惶恐不安，自轻自贱，从而做到宠辱不惊，从容自如。

坚持做到权责利的统一。权力意味责任，责任带来利益。对于中层领导者来说，首先要正确地履行好职位权力、部门权力并提高个人权力，使权力与承担的职位责任、部门责任和个人责任相关相称，以行权、称职作为享有相应利益的前提。只知争夺权力而不能履行职责、享有利益而不能履行职责的中层领导者是平庸的、不称职的、滥竽充数的。这样的中层领导者不但不能正确处理与同级的关系，反而还会扭曲并损害这种关系，被同级甚至下级瞧不起、看不上。

真诚合作良性竞争

一个或组织设置部门及其领导者的目标，是为了完成或组织的任务，实现或组织的目标，这就要求每一位中......>>

问题三：如何与同级相处下级要想与上级相处好，要记住以下几点规则：

一、要尊重，要慎重，但不能一味附和。抬轿子、吹喇叭等等，只能有损自己的人格，却得不到领导的重视与尊敬，倒很可能引起上级的反感和轻视。

二、采取不卑不亢的态度。在必要的场合，不必害怕表示自己的不同观点，只要你从工作出发，摆事实，讲道理，领导一般是会予以考虑的。

三、应该了解上级的个性。不要认为这是迎合，这是心理学，是一种学问。

四、与上级谈话要选择有利时机。你应该根据自己的问题重要与否，去选择适当的时机去反映。

上级与下级相处，也要注意一些职场的规则：

1、首先是“知”。“知人者智，自知者明。”作为上级，更应该如此。不了解下级的基本情况，无以用其所长，无以岗尽其责。所以，上级应该了解下级的生活需要、心理需要、发展需要。

2、其次是“礼”。礼，就是礼遇下属，尊重下属。古人云：“敬人者，人恒敬之。”要得到下级的拥护和支持，就必须尊重自己的下级。

3、最后是“宽”。宽，宽容。这里的宽容是相对的概念，不是无原则的忍让。当下级有错误时，只要不是原则性的，上级就应该得理让人，网开一面，给下级以改正的机会和空间。这样做，既体现了领导的仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，而又保全了下级的面子。以后，上下级相处也不会尴尬。

同事之间相处：

1、与同事相处的第一步便是平等。不管你是职高一等的老手还是新近入行的新手，都应绝对摈弃不平等的关系，心存自大或心存自卑都是同事间相处的大忌。

2、和谐的同事关系对你的工作不无裨益，不妨将同事看作工作上的伴侣、生活中的朋友，千万别在办公室中板着一张脸，让人们觉得你自命清高，不屑于和大家共处。

3、面对共同的工作，尤其是遇到晋升、加薪等问题时，同事间的关系就会变得尤为脆弱。此时，你应该抛开杂念，专心投入工作中，不耍手段、不玩技巧，但决不放弃与同事公平竞争的机会。

4、当你苦于难以和上司及同事相处时，殊不知你的上司或同事可能也正在为此焦虑不堪。相处中你要学会真诚待人，遇到问题时一定要先站在别人的立场上为对方想一想，这样一来，常常可以将争执湮灭在摇篮中。

5、世间会有君子就一定会有小人，所以我们所说的真诚并不等于完全无所保留、和盘托出。尤其是对于你并不十分了解的同事，最好还是有所保留，切勿把自己所有的私生活都告诉对方。

6、最后再提醒你一句：同事间相处的最高境界是永远把别人当作好人，但却永远记得每个人不可能都是好人。

问题四：如何与同级相处满分试题课后测试互相尊重，互相学习，互相合作竞争。

问题五：如何与同级相处 1、一定要尊重别人。无论对方是啥身份，无论对方是啥水平，都要给予尊重。因为，每个人都有独特的优点，学来可都是你的。对别人的尊重也会换来别人对你的尊重。

2、理解别人，懂得换位思考。如果别人做了对不住你的事情，很可能有他不得已的苦衷。所以你要习惯于从他的角度去看问题，善于理解他人的人，会有无数的朋友！

3、难得糊涂。凡事不要太较真，真的，这很重要。对于原则性的问题，一定要较真，弄出个结果来。但是，不是很重要的事情，就不要较真，装个糊涂，一笑而过。你的大度，是一种风范，是一种人格魅力。世界上没有绝对的对和错。

4、保持你的个性。和别人相处的好，不是以牺牲你的个性来换得的。个性一定要张扬！该出手时要出手，大大方方的。

问题六：如何与同级相处不要侵犯同级的“领地”

每个主管都有自己的职权范围和工作职责，要处理好和其他主管的关系，首先是你不要侵犯别人的“领地”。

我们知道，所有动物都有领土意识，大至狮子老虎，小至老鼠昆虫无不如此，像狗，它们在住处四周撒尿，就是在划领土，警告别的狗别越界闯进，若哪只狗闯了进来，便上前赶走。

从心里学的角度讲“领土意识”基本上就是自卫意识，同样，人的表现，虽不像动物那样直接明了，但自卫意识同样强烈，只不过在方式上有所不同。如果不注意这一点，就很容易自讨没趣，甚至遭到迎头痛击。

在公司里，工作的职权范围就是主管们的“领土”，同样不可侵犯。你要时刻牢记“不在其位，不谋其政”的古训，因为无论多么开放的职场，界线永远存在。你不要越线去做“帮助”别人的事，也许你是出于一片好心，问题是对方可能不领你的情。许多时候你的“热心”往往在别人看来是“别有用心”，这岂不是得不偿失，而且帮助别人做事往往会使被帮助的人接受这样一种暗示：“你自己的事都干不好，你很无能，我比你强。”这种暗示让人多么不舒服就可想而知了。

有时，你的部门一时人手紧张忙不过来，此时切不可乱用你的“官位”，不通过其他部门的主管就随意调用该部门的人员。对该部门主管而言，你是“手太长”，没把他放在眼里；对被调用人员而言，心中也充满不平，“你算哪儿的？你管我？”这些通常不会显露在脸上，你不要傻乎乎地以为人家都很愿意帮你似的。实质上，你已经“侵犯”别人的“领土范围”了。

还有一种情况，是过于依赖个人的关系而忽略应该走的“过场”，这也是一种“领土”侵犯行为。比如，你与打字室的某人关系不错，因此你便直来直去，把一些要打字的文件直接塞到打字人的手中，全然忽略了打字室的主管。这是最容易得罪人的一种行为，这无异于是对其“领土”的“公然践踏”，本来忙的都是公事，却不小心结下了“私怨”。

应切记，你所代表的是一个部门而不仅仅是你个人，你的行为往往被人们上升为部门行为，所以更要小心。这种领土意识看起来很无聊，但却是存在的，如果你不注意而侵犯了别人的领土，是会惹出你想也想不到的麻烦的。

正确对待同僚的批评

主管之间常会出现这样或那样影响双方共同利益或其中一方利益的事情，这时候需要在同级之间开展批评活动。同级主管之间开展批评是非常重要的，但要收到良好的批评效果并不是一件容易的事，这里既需要有“团结――批评――团结”的良好愿望，又需要讲究艺术。作为批评者首先应避免消极性批评，包括：挑剔式批评、挖苦式批评、尖刻式批评、质问式批评、压服式批评、要挟式批评、笼统式批评、指责式批评以及“马后炮”式批评。

心理学认为，冲突是人类不可避免的心理体验，是两种目标的互不相容和互相排斥。冲突是一种心理经历，有一个酝酿培植――***突发――情绪宣泄――理性控制――复归平衡的流动过程。为了解决冲突，企业应遵循人类心理规律，通过心理疏导，唤起理智感，让员工自己解决矛盾，实行自我教育；摆脱消极情绪对心理趋向的左右，在心理相融的气氛中和平地解决冲突。索尼公司创造的“五房间熄火法”就是一种饶有趣味的化解冲突之法。当员工间发生矛盾时，闹矛盾的员工需要先后进入五个房间：

第一个叫“哈哈镜室”。满脸怒容的员工进入后，先照哈哈镜，看到哈哈镜中扭曲变形而又怪模怪样的自我，他会忍不住笑起来，一笑解千愁，在笑声中他们自然消了些气，脸色开始有所缓和。

第二个叫“傲慢像室”，里面有一个橡皮造的塑像斜眼看着你，表示蔑视和看不起你。这时工作人员让闹意见的员工拿橡皮榔头去打那个傲慢像，尽情宣泄还未消尽的气，以达到心理的平衡。

第三个叫“弹力......>>

问题七：如何与上级相处，如何与同级相处？呵呵，刚入职场的通病啊。总想让周围的人注意你，肯定你。俗话说日久见人心啊，做好自己的工作，平时表现的谦虚一点，做事不要张扬。得到上级和同事的肯定那是必然的哦！

问题八：如何与同级相处明确权责利关系

在一个单位或组织里，中层干部的职位众多、任务不一，职责、权力、利益各别。作为一名中干，你首先要搞清自己是谁，身在何处，担当何责，可行使何种权力，应完成什么任务，该享有哪些利益？这叫中干的自知之明。同时还要弄清同级或同僚的职责、权力与利益之所在，这叫中干的知人之明。明确中干各自的职责、权力与利益关系及其边界，是正确地与同级相处的基础。如果缺乏责权利的自知之明与知人之明，中层领导者就不能胜任自己的工作，就会在与同级相处中错位、越位或缺位，扰乱与同级的正常关系，引发不必要的人际冲突，使本部门及整个组织任务难以完成，目标不能实现。

弄清个人权力的来源。如果没有足够的职权，中层领导者就无法履行自己的责任。按照组织行为学的理论，权力一是源于职位，二是源于个人。前者叫做职位权力，后者谓之个人权力。职位权力是由于工作职位带来的，职位存在则权力存在，职位不存在则权力不存在，这项权力因中干的任免而变化，被任职便升为领导者，被免职便降为平头百姓。职位权力包括三项：一是合法权，即因职位的取得而对下级或他人具有命令、指导的权力；二是分配权，即因职位的取得而拥有给予他人工资、奖金等报酬的权力；三是强制权，即因职位的取得而具备掌握惩罚他人手段，如降职、降级或开除他人的权力。所谓在其位谋其政，不在其位不谋其政，指的就是职位权力。一般人所说的争权夺利，主要争的就是这种职位权力及其利益。“权权权、命相连”，是一种职位权力拜物教的表现。

职位权力与个人权力构成个体的权力的整体。对于中层领导者而言，如果只有职位权力而缺乏个人权力，就难以获得众人的信任与尊重，认为你的职位是靠运气或裙带关系获得的；如果只有个人权力而无职位权力，你就只是专家学者而不是中层领导者或管理者。一般来说，职位权力具有暂时性、狭隘性，个人权力具有长久性、广泛性。但如职位权力运用得当、得法也可部分地转化为个人权力，如分配权运用得合理、强制权运用得公正，可以获得“公生明而廉生威”和领导有方、管理得法的个人权力效果。要想成为一名优秀的中层领导者（高层领导者亦然），正确地区分职位权力与个人权力，对于正确地认识自我，把握自我，是非常必要和有益的。对广大中层领导者或管理者而言，加强对个人权力即专家权与参照权的培养与修炼，不仅对于做人做事更具有长久的意义，而且对于掌握和运用好职位权力，做一名专家型领导也具有重要的作用。

弄清部门权力的界限及其变化。对于一个企业或组织而言，各个部门尽管是必不可少的，但由于事实上有些部门的权力大一些，有些部门的权力小一些，并且这些部门权力的大小会随时空的变化而有所变化，因而作为一名中层领导者，在与同级中干相处时，对此不能不察。

作为企业中层领导者，要认识和掌握本企业或组织各部门相对权力大小变化的规律，不能因本部门的权力在企业或组织中的战略权变而增大时，便恃宠骄傲，忘乎所以，自我膨胀；也不能因本部门权力的相对减小时便失魂落魄，惶恐不安，自轻自贱，从而做到宠辱不惊，从容自如。

坚持做到权责利的统一。权力意味责任，责任带来利益。对于中层领导者来说，首先要正确地履行好职位权力、部门权力并提高个人权力，使权力与承担的职位责任、部门责任和个人责任相关相称，以行权、称职作为享有相应利益的前提。只知争夺权力而不能履行职责、享有利益而不能履行职责的中层领导者是平庸的、不称职的、滥竽充数的。这样的中层领导者不但不能正确处理与同级的关系，反而还会扭曲并损害这种关系，被同级甚至下级瞧不起、看不上。

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一个企业或组织设置部......>>

问题九：怎样和同事相处？和下级相处？和同级相处？和上级相处要不卑不亢，适当夸夸领导的长处

和夏季相处要严肃而不是亲切（亲切跟随便是不一样的）

和同级相处要自然不做作同时还要关心人家

问题十：你是怎样与上级、同级和下级沟通的？一般说来，人们在与自己同等级、同层次的人讲话时，表现比较正常，行为举止都会比较自然、大方。但是，在与比自己地位高的人交往时，就可能感到紧张；表现比较掬谨，并且自卑感强；相反，在与社会地位低于自己的讲话时，就会表现得比较自如、自信，甚至比较放肆。

比如，有的人在自己的上级面前从不敢“妄言”，在同一科室的也不多说话，可是在自己的下级或所管班组面前讲话时，则落落大方，侃侃而谈。有的则在一般人面前总是摆出一副能者的架势，可是一见到权威就显得十分驯服和虔诚。

因此，上下级之间的讲话，上级要力求避免采取自鸣得意、命令、训斥、使役下级的口吻说话，而是要放下架子，以平易近人的方式对待下级。这样，下级才会向你敞开心扉。谈话是双边活动，只有感情上的贯通，才谈得上信息的交流。

平等的态度，除说话本身的内容外，还通过语气、语调、表情、动作等体现出来。所以，不要以为是小节，纯属个人的习惯，不会影响上下级的谈话。实际上，这往往关系到下级是否敢向你接近。此外，上级同下级谈话时，要重视开场白的作用。不妨与下级先扯几句家常，以便使感情接近，打掉拘束感。

上级同下级说话时，不宜作否定的表态：“你们这是怎么搞的？”“有你们这样做工作的吗？”在必要发表评论时，应当善于掌握分寸。点个头，摇个头都会被人看作是上级的“指示”而贯彻下去，所以，轻易的表态或过于绝对的评价都容易失误。

例如一位下级汇报某改革试验的情况，作为领导，只宜提一些问题，或作一些一般性的鼓励：“这种试验很好，可以多请一些人发表意见。”“你们将来有了结果，希望及时告诉我们。”这种评论不涉及具体问题，留有余地。如上级认为下级的汇报中有什么不妥，表达更要谨慎，尽可能采用劝告或建议性的措词：“这个问题能不能有别的看法，例如……。”“不过，这是我个人的意见，你们可以参考。”“建议你们看看最近到的一份材料，看看有什么启发?”这些话，起了一种启发作用，主动权仍在下级手中，对方容易接受。

下级对上级说话，则要避免采用过分胆小、拘谨、谦恭、服从，甚至唯唯诺诺的态度讲话，改变诚惶诚恐的心理状态，而要活泼、大胆和自信。

下级跟上级的说话，成功与否，不只影响上级对你的观感，有时甚至会影响你的工作和前途。

跟上级说话，要尊重，要慎重，但不能一味附合。“抬轿子”、“吹喇叭”等等，只能有损失自己的人格，却得不到重视与尊敬，倒很可能引起上级的反感和轻视。

在保持独立人格的前提下，你应采取不卑不亢的态度。在必要的场合，你也不必害怕表示自己的不同观梗，只要你从工作出发，摆事实，讲道理，领导一般是予以考虑的。

还应该了解上级的个性。上级固然是领导，但他首先是一个人。作为一个人，他有他的性格、爱好，也有他的语言习惯等。如有些领导性格爽快、干脆，有些领导则沉默寡言，事事多加思考，你必须了解清楚，不要认为这是“迎合”，这正是运用心理学的一种学问。

此外，与上级谈话还要选择有利时机。

上级一天到晚要考虑的问题很多。所以，假若是个人琐事，就不要在他埋头处理大事时去打扰他。你应该根据自己的问题重要与否，去选择适当时机反映